Szukaj
  • Krzysztof Masny

Czy danie podwyżki to wszystko na co nas stać?



Szacuje się, że rotacja na rynku IT w 2022 będzie sięgać 25%. Tymczasem, mam wrażenie, że firmy prześcigają się w oferowaniu coraz to większej liczby "marchewek" dla pracowników, zapominając co tak naprawę jest najważniejsze, aby pracownik był zadowolony, zmotywowany do pracy i chciał pracować w danej firmie.

Pensje rosną najszybciej w gospodarce, przybywa benefitów, praca zdalna to już standard. Firmy z branży IT rozpieszczają pracowników, wydaje się, że wręcz w niezdrowy sposób.

Oczywiście, to my pracownicy prosimy o podwyżki (bo inflacja), o kolejny benefit (bo kolega przy piwie mówił, że ma fajny w swojej firmie), o dodatek na pracę z domu (bo przecież zużywam swój prąd i swoją kawę). Rzecz w tym, że większość firm reaguje na te żądania w sposób prymitywny: "jak ludzie proszą to dajmy im coś i przez chwile będą zadowoleni", "jak firma X która konkuruje z nami dała podwyżkę inflacyjną to my też musimy dać i dołożyć jeszcze 5%, itd.

Takie reakcje rozwiązują problem, ale tylko krótką metę. Co więcej według badania przeprowadzonego w London School of Economics (w 2009 roku), gdzie naukowcy przebadali ponad 50 wyników badań związanych z motywacją i zaangażowaniem pracowników, wynika, że zachęty finansowe przynoszą wręcz odwrotny skutek:

"We find that financial incentives may indeed reduce intrinsic motivation and diminish ethical or other reasons for complying with workplace social norms such as fairness,"

… "As a consequence, the provision of incentives can result in a negative impact on overall performance"

Dr Bernd Irlenbusch, LSE's Department of Management.

Co więc można i należy zrobić, aby pracownik był zadowolony ze swojej pracy, żeby sprawiała mu satysfakcję, a tym samym, żeby wykonywał ją efektywnie i z poświęceniem?

Silne przywództwo

Nie sposób pozyskać pełnego zaangażowania czy wręcz oddania pracownika bez silnego przywództwa, którego wyznacznikami są jasno określone: wizja oraz misja.

Wizja jako coś do czego dążymy, nasz docelowy stan, powinna być jak najbardziej ambitna i śmiała. Powinna odzwierciedlać nasze aspiracje i marzenia. Dobrze zdefiniowana pomaga podejmować strategiczne decyzje, inspiruje ludzi i jednoczy organizacje.

Spójrzmy na znane przykłady wizji firm:

  • Google: To provide access to the world's information in one click

  • LinkedIn: Create economic opportunity for every member of the global workforce

  • Tesla: To create the most compelling car company of the 21st century by driving the world's transition to electric vehicles

  • Volvo: Nobody should die or be seriously injured in a Volvo


Misja z kolei skupia się bardziej na teraźniejszości i na powodzie istnienia naszej firmy lub naszego produktu. Powinna jasno wyrażać kogo wspieramy, komu pomagamy i dlaczego. Spójrzmy na przykłady misji firm:

  • Google: To organize the world's information and make it universally accessible and useful

  • LinkedIn: Connect the world's professionals to make them more productive and successful

  • Tesla: To accelerate the world's transition to sustainable energy

  • Volvo: To drive prosperity through transport and infrastructure solutions

Klarowna wizja i misja są cechami dobrego, silnego przywództwa. Pobudzają nas do działania, dodają nam energii. Jest to coś po co budzimy się każdego dnia i idziemy do pracy. Obowiązek ich zdefiniowania spoczywa na liderach danej firmy, począwszy od najwyższych aż do najniższych szczebli organizacji. Co więcej, jednorazowe zdefiniowanie jest niewystarczające. Liderzy są zobligowani sami jak najczęściej do tych definicji się odwoływać, podejmować na ich podstawie decyzje i inspirować nimi ludzi. Pracownicy powinni czuć, że firma czy zespól, w którym jesteśmy faktycznie spełniają swoją misję, a działania, które podejmujemy każdego dnia przybliżają nas do zrealizowania wizji. Warto podkreślić, że firma może mieć daną wizje i misje, a zespół, w którym jesteśmy swoją własną, bardziej szczegółową, która kontrybuuje do ogólnofirmowej.

Rola bezpośredniego przełożonego

Instytut Gallupa twierdzi, na podstawie naprawdę olbrzymiej skali badań (ponad 25 lat zbierania wyników, miliony przepytanych pracowników), że to nie benefity czy płace decydują o tym czy pracownik odchodzi z firmy. W większości przypadków głównym czynnikiem jest relacja z bezpośrednim przełożonym. Więcej o tym można przeczytać w książce: Po pierwsze złam wszelkie zasady - Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, autor: Marcus Buckingham

To na barkach przełożonego spoczywa odpowiedzialność za podstawowe rzeczy, które muszą być spełnione, aby pracownik czuł się dobrze, a chodzi m.in. o:

Określenie konkretnych rezultatów

Przy określaniu rezultatów przełożony powinien pamiętać, aby zostawić niezbędną swobodę wyboru drogi dojścia do nich. Chodzi więc o danie pracownikowi mniejszej bądź większej, autonomii przy decydowaniu jakim sposobem osiągnie postawione cele.


Chwalenie i docenianie

Umiejętne docenianie jest niezmierne istotne. Ważne oczywiście, aby pochwały wynikały z faktycznych wyników osiąganych przez pracownika. Warto również pamiętać, że jedni wolą być doceniani publicznie, inni zdecydowanie wolą pozostać w cieniu i zostać pochwalonym przez szefa w cztery oczy.

Zachęcanie do rozwoju

Warto skupiać się na silnych stronach, na talentach pracownika, nie próbując na siłę zmieniać go przez walkę ze słabymi stronami. Efekty w tym drugim przypadku są raczej mizerne (również konkluzja na podstawie badań Instytutu Gallupa).

Przede wszystkim jednak przełożony powinien mieć czas dla swoich ludzi. Powinien wiedzieć czym się zajmują, jakie problemy napotykają w swojej pracy i co najważniejsze powinien regularnie z nimi rozmawiać (przy czym dwa razy w roku to nie jest regularnie). Na takich spotkaniach można odwoływać się do przeszłości pracownika - minionych osiągnieć i porażek. Jednak zdecydowanie lepiej skupiać się na jego przyszłości, dając jednocześnie pracownikowi samokontrolę nad rozwojem. To pracownik musi czuć, że kontroluje swój rozwój jak również, że codziennie wykonuje to co potrafi najlepiej.

Rzeczywiste Potrzeby

Parę miesięcy temu miałem przyjemność uczestniczyć w warsztatach z Agnieszką Maruda-Sperczak gdzie omawialiśmy Profil Motywacyjny Reissa. Nie ukrywam, że te warsztaty otworzyły mi oczy na to w jaki sposób kształtujemy swoją hierarchie wartości oraz potrzeby i dlaczego dana sytuacja czy wydarzenie dla jednego człowieka może stanowić źródło energii do pracy, a dla innego będzie stanowić problem i przeszkodę.

Nie będę tutaj opisywał metodologii tego profilu. Jest na ten temat dużo artykułów, polecam zapoznanie się, a najlepiej przebadanie siebie - test składający się z 128 pytań.


Przytoczę jedynie historię Jurgena Klopa.

Otóż w 2008 Jurgen Klopp objął stanowisko trenera Borussi Dortmund która wcześniejszy, nieudany sezon zakończyła dopiero na 13 pozycji. Klopp, po objęciu posady, chciał się dowiedzieć co tak naprawdę motywuje jego piłkarzy. W tym celu przebadał swoich zawodników w oparciu o wspomniany Profil Motywacyjny Reissa. Wyniki pokazały, że zdecydowana większość jego piłkarzy ma dwie (spośród 16) wyróżniające się potrzeby:

  • Potrzeba działania - chodzi o to, że, piłkarze mieli dużą potrzebę natychmiastowego działania i raczej niską potrzebę ciekawości. Nie interesowało ich, dlaczego taktyka na dany mecz jest taka, a nie inna i skąd to wynika. Ich interesowało co konkretnego mają zrobić na boisku. Klopp skrócił więc radyklanie długość odpraw. Postawił na krótkie i bardzo konkretne odprawy przedmeczowe, na których jego zawodnicy potrafili pozostać skupieni.


  • Potrzeba rodziny - okazało się, że większość zawodników miała dużą potrzebę przebywania z rodziną (wszak piłkarze dość wcześnie zakładają rodziny i często posiadają małe dzieci, z którymi chcą spędzać czas). Klopp od tego momentu zmienił całkowicie podejście. Na wyjazdy i zgrupowania piłkarze mogli zabierać swoje rodziny czy narzeczone (był to w tamtych latach prawdziwy ewenement). Zadbał też o to, żeby rodziny były na stadionach w trakcie meczów. Często później powtarzał: wasza rodzina na was patrzy. Odwoływał się do wewnętrznej motywacji zawodników.

Dwa lata później Klopp z Borussią zdobył mistrzostwo kraju, 3 lata później do mistrzostwa kraju dorzucił Puchar Niemiec, a 4 lata później finał Ligi Mistrzów (przegrany z Bayernem, co prawda).

Oczywiście praca nad motywacją to z pewnością tylko jeden z czynników, dzięki którym odniósł sukces, ale trzeba przyznać, że w znakomity sposób wykorzystał wspólne potrzeby swoich zawodników. Śmiem jednak twierdzić, że w nie każdym zespole, w którym pracujemy taki wspólny motywator(y) znajdziemy. Warto więc spojrzeć na to z drugiej strony i zwrócić uwagę, że tak naprawdę każdy z nas jest inny. Nie można powiedzieć, że ktoś jest gorszy czy lepszy, każdy z nas ma po prostu inny zestaw dominujących potrzeb (w profilu Reissa zwanych driverami).

Liderzy w danej organizacji nie powinni więc wsadzać wszystkich do jednego worka. Uważam, że Lider powinien starać się traktować każdego indywidualnie, wręcz subiektywnie. Jest to sprzeczne z intuicją i z ogólnie przyjętymi zasadami, które mówią raczej, aby każdego traktować równo i sprawiedliwie. Gdy więc komuś idzie gorzej, ktoś nie potrafi wpasować się w nowy zespół, ktoś zaczął się spóźniać do pracy, powinniśmy najpierw spojrzeć w stronę rzeczywistych potrzeb danej osoby, wykazać się empatią, zrozumieniem i spróbować wspólnie dojść do tego co tak naprawdę jest prawdziwym motywatorem lub demotywatorem dla takiej osoby.

Podsumowanie

W obecnych czasach pracy zdalnej potrzeba skutecznych liderów jest większa niż kiedykolwiek. Potrzeba ludzi, którzy potrafią nawiązać trwałe relacje z pracownikami bez możliwości podejścia do biurka, potrzeba ludzi potrafiących zainspirować wizją bez możliwości rozwieszenia chwytliwych plakatów w biurze, potrzeba ludzi z dużą dozą empatii potrafiących zdalnie wczuć się w problemy pracownika na drugim końcu Polski lub świata...






0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie